Hacia un servicio de bioquímica clínica centrado en los pacientes. El desafío de la calidad 27/11/2021 Ante todo, ¿qué implica que un servicio de bioquímica clínica esté enfocado en sus pacientes? - En primer lugar, la misión de un servicio de bioquímica clínica es proveer información adecuada sobre el estado de las variables bioquímicas para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones médicas. - Por ello, debe establecer procedimientos analíticos que puedan responder a dicha demanda médica de diagnóstico, seguimiento o selección de pacientes; realizándose los mismos en tiempo, forma y lugar adecuados. - En segundo lugar -y esto es más evidente con pacientes ambulatorios- escuchar su voz y conocer sus necesidades e intereses, comunicar y respetar sus derechos de confidencialidad y de acceso a la información. Brindar buen trato personal, con diligencia, higiene y seguridad e información sobre las prácticas del laboratorio. Esto no siempre se realiza con éxito. En relación a la validez de los resultados de los análisis, ¿se pueden señalar cambios durante el último medio siglo? - Los servicios de bioquímica clínica de los años '60 presentaban varias limitaciones. El estado del arte de los procedimientos analíticos no siempre permitía obtener resultados con información adecuada para la toma de decisiones médicas. Se empleaban técnicas manuales de laboratorio químico que necesitaban mucho material de los pacientes y faltaban controles de calidad. - Pero desde los años '80 en adelante, la creciente disponibilidad de auto-analizadores y sistemas de información asociados, la existencia de controles de calidad y la realización de estudios interlaboratorio mejoraron significativamente el desempeño de los mismos. Y respecto del aumento de la escala de trabajo apoyada en la automatización, ¿esto trajo ventajas? La economía de escala hizo posible que fuera económicamente sustentable emplear controles de calidad y participar de estudios interlaboratoriales en todas las áreas del laboratorio. Asimismo se pudo alcanzar el reconocimiento externo de los logros alcanzados mediante la acreditación. ¿Qué tipo de problemas aparecieron? - Así como la fase analítica del trabajo fue mejorada permitiendo obtener resultados confiables y útiles, muchas veces el laboratorio se mantenía separado, incomunicado con el sector médico y los pacientes. Hubo dificultades, con resistencia a los cambios necesarios. - Un ejemplo es la adopción y reconocimiento externo de normas de certificación y acreditación de calidad. Muchos trataban de alcanzar dichos estándares para diferenciar y prestigiar el laboratorio, para alcanzar o permanecer en ciertos ámbitos, pero con grandes limitaciones al necesario cambio cultural. Dicho de otra manera, alcanzar una certificación o acreditación, pero sin los cambios culturales asociados capaces de generar un proceso de mejora continua. - Al principio solíamos creer que con disponer de las normas de trabajo en forma escrita, el personal del laboratorio las iba a cumplir. Solo con una adecuada sensibilización del personal y su participación en su redacción (ya que quienes realizan una tarea son los que saben cómo se realiza) se logró instituirlas adecuadamente. - Otro de los problemas era confundir las auditorías internas de calidad con inspecciones, tratando de corregir déficits puntuales; y por ende, dejando por fuera del análisis a las limitaciones del sistema de gestión. - Pensar que los sistemas de computación iban a resolver los problemas organizativos. - Falta de experiencia previa en implementar códigos de ética organizacional ¿Cuáles podrían ser algunos factores críticos en los procesos de mejora continua del servicio de laboratorio? - Garantizar la responsabilidad de la dirección. Debe proveer los recursos humanos y materiales adecuados, informarse de la marcha de los procesos, asegurarse que haya tiempo para ensayar. Asimismo, aceptar que al cambiar podemos equivocarnos. - Alcanzar la participación del personal. El cambio cultural organizacional se consolida cuando sus integrantes -quienes realizan el trabajo diario- pueden reconocer los beneficios de los procesos de mejora continua. Por ejemplo, cuando hay un problema la dirección se pregunta primero qué fallos o limitaciones pudo haber en el diseño del sistema de trabajo, más que pensar en buscar culpables individuales. - Visualizar las mejoras como un "horizonte siempre abierto" (en vez de como un "punto final"). En relación a ello, se debe considerar a los sistemas de calidad como recurso intrínseco, que forme parte del trabajo diario. Muchos centran sus esfuerzos en aprobar las auditorías externas, trabajando "para el auditor", pero sin que el laboratorio aproveche en su trabajo rutinario todas las ventajas que implica adoptar la gestión de calidad en el trabajo diario y en el funcionamiento de toda la organización.
Ante todo, ¿qué implica que un servicio de bioquímica clínica esté enfocado en sus pacientes?
- En primer lugar, la misión de un servicio de bioquímica clínica es proveer información adecuada sobre el estado de las variables bioquímicas para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones médicas.
- Por ello, debe establecer procedimientos analíticos que puedan responder a dicha demanda médica de diagnóstico, seguimiento o selección de pacientes; realizándose los mismos en tiempo, forma y lugar adecuados.
- En segundo lugar -y esto es más evidente con pacientes ambulatorios- escuchar su voz y conocer sus necesidades e intereses, comunicar y respetar sus derechos de confidencialidad y de acceso a la información. Brindar buen trato personal, con diligencia, higiene y seguridad e información sobre las prácticas del laboratorio.
Esto no siempre se realiza con éxito.
En relación a la validez de los resultados de los análisis, ¿se pueden señalar cambios durante el último medio siglo?
- Los servicios de bioquímica clínica de los años '60 presentaban varias limitaciones. El estado del arte de los procedimientos analíticos no siempre permitía obtener resultados con información adecuada para la toma de decisiones médicas. Se empleaban técnicas manuales de laboratorio químico que necesitaban mucho material de los pacientes y faltaban controles de calidad.
- Pero desde los años '80 en adelante, la creciente disponibilidad de auto-analizadores y sistemas de información asociados, la existencia de controles de calidad y la realización de estudios interlaboratorio mejoraron significativamente el desempeño de los mismos.
Y respecto del aumento de la escala de trabajo apoyada en la automatización, ¿esto trajo ventajas?
La economía de escala hizo posible que fuera económicamente sustentable emplear controles de calidad y participar de estudios interlaboratoriales en todas las áreas del laboratorio. Asimismo se pudo alcanzar el reconocimiento externo de los logros alcanzados mediante la acreditación.
¿Qué tipo de problemas aparecieron?
- Así como la fase analítica del trabajo fue mejorada permitiendo obtener resultados confiables y útiles, muchas veces el laboratorio se mantenía separado, incomunicado con el sector médico y los pacientes. Hubo dificultades, con resistencia a los cambios necesarios.
- Un ejemplo es la adopción y reconocimiento externo de normas de certificación y acreditación de calidad. Muchos trataban de alcanzar dichos estándares para diferenciar y prestigiar el laboratorio, para alcanzar o permanecer en ciertos ámbitos, pero con grandes limitaciones al necesario cambio cultural. Dicho de otra manera, alcanzar una certificación o acreditación, pero sin los cambios culturales asociados capaces de generar un proceso de mejora continua.
- Al principio solíamos creer que con disponer de las normas de trabajo en forma escrita, el personal del laboratorio las iba a cumplir. Solo con una adecuada sensibilización del personal y su participación en su redacción (ya que quienes realizan una tarea son los que saben cómo se realiza) se logró instituirlas adecuadamente.
- Otro de los problemas era confundir las auditorías internas de calidad con inspecciones, tratando de corregir déficits puntuales; y por ende, dejando por fuera del análisis a las limitaciones del sistema de gestión.
- Pensar que los sistemas de computación iban a resolver los problemas organizativos.
- Falta de experiencia previa en implementar códigos de ética organizacional
¿Cuáles podrían ser algunos factores críticos en los procesos de mejora continua del servicio de laboratorio?
- Garantizar la responsabilidad de la dirección. Debe proveer los recursos humanos y materiales adecuados, informarse de la marcha de los procesos, asegurarse que haya tiempo para ensayar. Asimismo, aceptar que al cambiar podemos equivocarnos.
- Alcanzar la participación del personal. El cambio cultural organizacional se consolida cuando sus integrantes -quienes realizan el trabajo diario- pueden reconocer los beneficios de los procesos de mejora continua. Por ejemplo, cuando hay un problema la dirección se pregunta primero qué fallos o limitaciones pudo haber en el diseño del sistema de trabajo, más que pensar en buscar culpables individuales.
- Visualizar las mejoras como un "horizonte siempre abierto" (en vez de como un "punto final"). En relación a ello, se debe considerar a los sistemas de calidad como recurso intrínseco, que forme parte del trabajo diario. Muchos centran sus esfuerzos en aprobar las auditorías externas, trabajando "para el auditor", pero sin que el laboratorio aproveche en su trabajo rutinario todas las ventajas que implica adoptar la gestión de calidad en el trabajo diario y en el funcionamiento de toda la organización.