Los esfuerzos por la calidad siempre estuvieron presentes en el espíritu de búsqueda de excelencia del Sanatorio Güemes. 

La obtención de certificaciones ISO -desde hace más de diez años- y de la actual acreditación con el programa del ITAES son ejemplos puntuales de un camino de búsqueda formal de la utilización de herramientas y enfoques para la mejora de la calidad.

Asimismo, podemos citar otros aspectos menos formales que han sido desarrollados desde hace más de 12 años, como la elaboración de guías de práctica clínica, protocolos, desarrollo de indicadores de performance clínica, ateneos, implementación y acreditación de residencias médicas y programas de formación y capacitación continua.

El principal desafío es tomar la decisión de avanzar hacia el desarrollo, implementación y cumplimiento de una política de calidad y que ésta sea una prioridad dentro de las líneas gerenciales de la organización. 

El compromiso y la comprensión por parte de la más alta autoridad y de los líderes de la institución son fundamentales no sólo para comenzar a transitar un camino hacia la mejora sino para sostenerlo a lo largo del tiempo. Como consecuencia, todos los aspectos de la institución serán alcanzados por este desafío. 

Progresivamente, comienza a volverse inaceptable que una práctica médica, un procedimiento técnico o uno administrativo no sigan pautas de calidad. 

En el desarrollo de los cambios necesarios para que esto ocurra se debe considerar abordar aspectos relativos a una verdadera estrategia de gestión del cambio. No se trata de implementar un puñado de herramientas de calidad sino de transformar el cuidado de la salud, las prácticas médicas y la organización entera, logrando comprender que la calidad no es una cuestión anexa a las prácticas o al gerenciamiento sino una forma de hacer. En este sentido, higienizarse las manos o analizar el impacto, sobre la salud de los pacientes, de la sobreocupación de un servicio no son aspectos cosméticos; en cambio, son parte fundamental de brindar una práctica o gerenciar una institución. 

Finalmente, el gran desafío es romper el statu quo y lograr que los miembros de la institución crean que el cambio es posible, brindando señales claras desde todos los niveles de la organización y manteniendo una coherencia entre el discurso y los hechos.

La capacidad de liderazgo y los niveles de involucramiento de todo el personal y profesionales son características llamativas de diversas organizaciones.

Es sumamente interesante observar la dinámica de las instituciones que, a lo largo del tiempo, han generado un cambio cultural de tal magnitud que logró traspasar las fronteras disciplinares y jerárquicas y que alcanzaron grandes niveles de adhesión, con la mejora continua aún en entornos adversos y distintivos.

Considero que el compromiso de las seis Direcciones del Sanatorio -General, Administrativa Financiera, Operaciones, Enfermería, Capital Humano y Médica- fue el factor fundamental de esta etapa de mejora de la calidad.

Otro de los rasgos a destacar es la identificación y desarrollo de medio centenar de líderes operativos que se encargaron de definir y desplegar las estrategias de mejora a nivel de las áreas de atención y soporte. Entre ellos, se encuentran perfiles tan disímiles como por ejemplo: enfermeros, arquitectos, bioingenieros, médicos, administrativos, licenciados en recursos humanos, abogados, personal de mantenimiento, camilleros, entre otros. En la actualidad estos líderes siguen activos.

Finalmente, la planificación del proyecto de acreditación de manera muy minuciosa —definiendo objetivos y metas, responsables y tiempos, y un fuerte sistema de feedback y seguimiento— ha sido el tercer factor fundamental del logro.

Considero que existen múltiples causas, algunas más regionales, como la aversión a cumplir las leyes y normativas, muy características de la cultura latinoamericana, y otras más locales, dependientes de la cultura de cada organización.

La historia de la institución, sus modelos de gerenciamiento, el estilo de liderazgo y el esfuerzo por crear equipos de alto desempeño involucrando a las bases en la identificación y resolución de problemas, son factores críticos para lograr el cambio de costumbres.

Sin embargo, hemos aprendido que lo más importante en el cambio de cultura es entender que ésta no ocurre en el corto plazo sino que requiere de varios años de trabajo continuo y sostenido.

Claramente, los beneficios se relacionan con la calidad técnica y médica de las prestaciones brindadas y con la calidez en el trato.

Como consecuencia de ello, es de esperar que las organizaciones comiencen a volver sus prestaciones y cuidados cada vez más seguros, eficientes y centrados en las personas. Todo ello se traslada en beneficios específicos para los pacientes, traducidos en menos eventos adversos, mejores tiempos de atención y/o internación, mayor satisfacción en el trato y más efectividad clínica.

Considero que el paciente no llega a percibir los aspectos más técnicos de la mejora de la calidad.

Una persona en su rol temporal de “paciente”, espera y percibe diferentes resultados de su atención de acuerdo a su situación de salud. Podría estar interesada en que le solucionen sus problemas de manera efectiva o en que lo atiendan rápido y de manera amable; incluso, en que respeten sus deseos en los cuidados del final de su vida, estando en cuidados paliativos.

Difícilmente perciba la efectividad de las barreras de seguridad del paciente establecidas o los ciclos de mejora implementados. Sin embargo, es necesario generar esfuerzos para que el paciente sea parte de estos procesos.

No sólo se puede sino que se debe mejorar la calidad sin atentar contra la rentabilidad.

Un enfoque holístico e integral se hace necesario a la hora de encarar el desafío de iniciar el camino de la mejora. Para ello es importante trabajar en tres grandes pilares:

- Búsqueda de la eficiencia de los procesos como fuente de financiación de la calidad. 

- Reducción de los costos asociados a la no calidad. 

- Búsqueda de mejoras costo-eficientes, entendiendo que pueden encontrarse diversas soluciones con diferentes costos para una misma necesidad de mejora. 

Sin embargo, hay que comprender que existen condiciones basales que contemplar para asegurar condiciones mínimas de calidad, las cuales impactan especialmente en la seguridad del paciente. Ejemplo de ello son la dotación de enfermeras y médicos, instalaciones seguras contra incendio y catástrofes o elementos mínimos de trabajo.

En este sentido, es entendible que la mayoría de las organizaciones no pueda hacer frente a la inversión que se requiere aunque es importante identificar estos requerimientos y definir un plan de trabajo e inversión para intentar alcanzar un mínimo aceptable.

Considero que, aunque a un ritmo más lento que el de la región, las instituciones de salud de Argentina irán aumentando su compromiso con la calidad de los servicios prestados y la seguridad de los pacientes de manera progresiva.

La búsqueda de la eficiencia y el sistema de financiamiento, la instalación mediática de casos de eventos centinelas, la necesidad de brindar prestaciones médicas y cuidados basados en la evidencia, la competencia entre los efectores, el crecimiento del Travel Health y la incursión de modelos de acreditación internacional son factores que podrían colaborar con la instalación del interés en el tema.